沃尔玛在美国最大的500家公司中新葡萄京娱乐场官网,采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略

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  点评:搞好服务,利润自来。

4.下放责权;

这样的结果并不能满足山姆,他的未来策略是这样的:就是首先进军小镇,占领小镇市场,再逐渐向全国推进,以形成星火燎原之势,在这个过程中,山姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误,这就为以后沃尔玛的扩展提供了更多的机会,而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手的。

沃尔玛连锁 创成功之路

沃尔玛的创建和发展

在美国,提起沃尔玛连锁店,几乎无人不知,无人不晓。1993年,美国《福布斯》杂志评出了世界富豪的座次,最富有的家族就是开设沃尔玛连锁店的沃尔顿家族。这个家族拥有沃尔玛公司股份的40%,价值253亿美元。据1994年出版的《美国经济手册》提供的完整数据,1992年,沃尔玛在美国最大的500家公司中,按销售额(555亿美元)排序居第四位,(第一位是通用汽车公司,1306亿美元);按净收入(20亿美元)排序居第7位,(第1位是菲利浦·莫里斯公司,50亿美元);按雇佣人数(43万人)排序居第3位,(第1位是通用汽车公司,75万人);按家族拥有财产(253亿美元)排序居第1位,(杜邦家庭居第3位,86亿美元)。

看到这些辉煌的数字,人们很难想象沃尔顿家族的发家史仅仅只有40多年的时间,沃尔玛公司的创业和发展速度是十分惊人的。

沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿,1918年出生于美国密西西比州一个农民家庭,当兵退伍后便在衣阿华州一个杂货店当售货员,当时每月薪水只有85美元。沃尔顿胸怀大志,事事留心,在工作中不断摸索、熟悉零售业的各个环节,逐渐悟出一套经营之道,为日后创业奠定了基础。

1945年,27岁的沃尔顿和他的兄弟詹姆斯开设了第一家沃尔玛零售店。1950年,沃尔顿在阿肯色州的一个小镇开设了专售廉价品的折扣百货店,从此,便开始了艰苦的创业历程,到60年代末,发展到15家折扣商店。1969年,建立了第一家配送中心和计算机中心。到70年代末,发展到276家折扣商店。销售额达10亿美元。1975年左右,沃尔顿建立起现代化的配送和运输系统。1983年,创立了第一家山姆销售俱乐部(以创始人山姆·沃尔顿命名的一家百货公司)。最初创办这种百货公司的目的是为小商人开设一种折扣批发商店,商品品种一般在3000种左右,大多为整件包装,价格要比折扣百货公司便宜5%—50%(依商品种类不同而有所区别)。后来,这种百货公司发展成会员制,普通消费者每年只要交纳30美元成为会员后,便可进入俱乐部购买商品。到80年代末,沃尔玛公司已发展到1400家折扣百货公司和123家山姆销售俱乐部,销售额达260亿美元。进入90年代,沃尔玛的发展更快,截至1994年1月底,已有2021家折扣百货公司,419家山姆销售俱乐部,22家配送中心。

沃尔玛的成功是令人瞩目的,探索沃尔玛成功的奥秘,会给我们以深刻的启示。

沃尔玛的经营理念

沃尔玛的成功是多方面因素造成的,其中,最关键的是沃尔玛独辟蹊径的经营策略和管理手段。然而沃尔玛之所以会产生并始终如一地贯彻执行这些策略和方法,最根本的原因还在于沃尔玛的经营信条。沃尔玛的经营信条是:“不打折扣地满足顾客需要。”基于此信条,沃尔玛轻而易举地找出自己的努力方向并为此做了不懈的努力,从而形成了自己的经营特色:

①品种齐全。沃尔玛经营的商品,从玩具到枪支,从服装到化妆品,几乎无所不包。顾客只要到其中任何一家连锁店,几乎可以买到所有需要的东西。不用东奔西跑,节省了顾客采购时间。因而,极受人们欢迎。

②价格低廉。沃尔玛的经营宗旨是:提供尽可能多的商品让顾客选择,以尽可能低的价格出售,吸引尽可能多的顾客前来购买。沃尔玛特别注重价格竞争,所以,开发经营几百家山姆销售俱乐部。沃尔玛提出的一个口号就是:“销售的商品总是最低的价格。”在同类商品中,沃尔玛的价格要比最大的竞争对手凯马特的价格低5%。

③微笑服务。沃尔玛的创始人沃尔顿认为,价廉物美固然可以吸引顾客,但还远远不够。如果售货服务态度不好,亦会赶跑顾客。所以,除了价格手段之外,服务也是一个重要手段。沃尔顿要求他的售货员要努力提高服务质量,并规定,当任何一位顾客距营业员3米的时候,不管营业员在做什么工作,都必须面向顾客,面露微笑,主动打招呼,并问:“有什么需要我效劳的吗?”沃尔顿经常强调,要让顾客在每一家沃尔玛连锁店都感到“这是他们的商店”,都会得到“殷勤、诚恳的接待”。他的这一招赢得顾客的交口称赞。

④包退包换。沃尔玛的经营特色除了注重价格和服务外,还注重商店的信誉,顾客在沃尔玛的任何一家连锁店购买了物品,不论是什么原因,也不论多长时间,只要想退想换,随时可以在其中一店进行。

由于沃尔玛把“不打折扣地满足顾客需要”作为自己的经营理念,并在以上方面付诸行动,因而,沃尔玛具备了其他竞争对手望尘莫及的竞争能力,从而得以迅速发展和壮大。

与供应商友好、融洽的协作关系

在连锁行业中,连锁公司为寻求最好价格、最好的商品,往往会与供应商产生摩擦,尤其是一些大连锁店,由于自身规模大、实力强,在很多情况下,常常不屑于维护供应商的利益。而沃尔玛认为,大量销售必须与大量生产有机结合起来。必须重视与供应商建立紧密的、良好的合作关系,这样才能使供应商生产出最适合需要的商品,从而保证零售商拥有良好的商品货源。因此,沃尔玛与其4000多家供应商一直保持融洽的关系,尤其是在利益方面。沃尔玛给予供应商的好处远远超过其他竞争对手,沃尔玛对供应的商品平均29天付款。而凯马特平均45天才付款,仅此一点,就大大激发了供应商与沃尔玛打交道的积极性,从而对沃尔玛的严格的供货要求全力以赴地去满足。

至关重要的补货供应系统

沃尔玛经过总结发现,要想实现低价格竞争的目标,其关键因素在于快速的存货补给,而要保证实现快速的存货补给,绝不能依赖于供应商和配销商,而必须提高自己的业务运作能力。

有鉴于此,沃尔玛建立了一套别具特色的补货供应系统。这套系统严格要求将商品不断地运送至沃尔玛的仓库,经过筛选、重新包装,再迅速送至各分店。商品一般不停留在仓库内,而须在48小时内由仓库送往分店。

凭借这套“不停留送货”的供货系统,再加之大批量的商品采购,沃尔玛得以大幅度降低存货成本和处理费用,从而获得规模经济效益。这套补货供应系统共包括三部分:

①高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至各处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用。同时,由于沃尔玛购进商品的数量特别大,就有可能使自动化机械设备得以充分利用,规模优势在此充分显示出来。

②反应迅速的运输系统。沃尔玛供货系统的另一项优势就是该公司所属的反应迅速的机动运输车队。沃尔玛22个配送中心,拥有2000多辆运货卡车,这些送货卡车可以保证沃尔玛的进货从仓库到商店的时间不超过48小时。并且可以使分店的货架平均一周补充两次货品。而其他同业商店平均每两周才补货一次。因此,尽管沃尔玛的各分店存货很少,但由于快速的送货,并不影响日常的销售,同时还大大节省了存贮空间和费用。

由于拥有这套快捷的运输系统,沃尔玛85%的商品都是通过自己的配送中心运输,而凯马特却只有5%的商品是自己运输,其结果是沃尔玛的销售成本因此而低于同行业平均销售成本2%—3%,单是这一项成本差异,就足以让沃尔玛推出全年的低价策略了。

③先进的卫星通讯网络。沃尔玛供货系统中一个重要的角色,便是沃尔玛花巨资建立起来的卫星通讯网络系统,它可以为每天的经营活动提供服务同时也为供应商提供商品的各种信息,以指导生产和供应。该公司安装了电视闭路系统,将商店与总部、商店之间全部联网,商店管理人员可以及时获得各商店各销售时点的信息。由于有了这套先进系统,使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,以保证在短短几小时内便使销售点完成“填妥订单、各分店订单汇总及送出订单”的过程,从而保证了日常营业的准确性和高效率。

重视开发人力资源

沃尔玛的管理者们认为,就满足顾客需要而言,第一线职工扮演着非常重要的角色。因此,沃尔玛十分注重调动员工的积极性,开发企业人力资源。为激励员工,除了让工资奖金与员工自己的劳动挂钩外,还实行职工入股、利润分享等制度,员工的年股金分红收入与工资奖金的收入大体相当。在沃尔玛的每个基层店都挂有这样的标语牌:“今天我们公司的股票价格,就靠我们的工作。”同时,公司高级管理人员都很注重培育企业文化,让员工为在公司里工作而感到光荣。

在对员工的管理方面,沃尔顿生前十分提倡“巡视管理法”,并身体力行。直到1992年去世前,他都坚持每年乘飞机去基层店巡视,不仅巡视业务,更主要的是与基层管理人员、员工进行沟通。一起交流意见或联欢,密切同店里每一个人的关系。

提高分店经理的业务能力

基层连锁店经理业务水平的高低直接影响每一分店的营业效益。因此,不论哪一家连锁公司都十分注意提高分店经理的业务水平,但沃尔玛在具体做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意,而是要创造一种环境,让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料,此外,沃尔玛还投资购置了专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来,由于公司规模持续扩大,各分店数目不断增加,沃尔玛的专机已无法定期载送分店经理去总部开会,于是,又装置了卫星通讯系统,公司总部经常召开电话会议,分店经理无须跨出店门,便能和其他分店彼此交换市场信息,搞清楚哪是热销商品,哪是冷滞商品;哪些促销方法有效,哪些促销方法无效。长此以往,各分店经理的业务管理水平必然得以迅速提高。

以上是沃尔玛的经营之道,沃尔玛的领导层一直坚持认为,沃尔玛之所以能获得如此巨大的成功,主要靠的是价格和服务手段,即给顾客提供最低的价格和最优秀的服务。当然,要想保证价格最低和服务最佳,还要依靠以上总结出的若干条件。

1、有零售基因的CEO可保当下不败,但无法常胜。前文有提到,包括西尔斯、A&P等几家公司,在企业发展初期的几十年间,有非常的好的成长,往往能踩准时代变迁、消费诉求变革的点,但它们会在某一个时点却突然掉队,其核心原因往往是接任的CEO无法胜任。要克服这一点,不能只寄希望于每次都选择到对的CEO,而是要致力于建立一个有零售基因的公司,即公司的每个人都要主动洞察社会,洞察消费者(可能高度、角度、深度有别,但要有这种文化),同时匹配以良好的内部反馈机制,因为消费者细微的变化,往往是一线员工最先感知。

  不管你走进哪里的沃尔玛,“天天低价”是最为醒目的标志。为了实现低价,沃尔玛想尽了招数,其中重要的一个方法就是大力节约开支,绕开中间商,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用,实现了薄利多销。更重要的是,它为顾客省了钱,带来了实惠。

法则1:献身事业;

世界上最大的连锁零售王国

【译文】

一个人做人做事必须处处小心谨慎,就是细微的地方也不可粗心大意,即使是待在没人听见没人看见的地方,也绝对不可以做见不得人的事。尤其当你处于穷困潦倒不得意的时候,仍旧不要忘掉奋发上进的雄心壮志,这样的人才算得上是真正有作为的英雄好汉。

A&P于1859年由茶叶邮购起家,19世纪末进入零售业。在当时,茶叶的价格居高不下,于是公司利用大量进货的方法降低进货成本,再利用广告宣传实行薄利多销的小本买卖。后来在1878年左右,美国国会大幅度了茶叶和咖啡的关税,导致这两个业务的利润大幅度下滑,受此影响A&P开始进军零售业。期初公司采用的也是传统的街边小店模式,不过不同的是,A&P的小店都是连锁的,使用的是统一的Logo,但是供货商并未实现共享。这是美国历史上第一家连锁店。

  除了低价,沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从1962年到1992年退休,沃尔顿引领公司飞速发展的30年中,格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点,沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员做出保证:“当顾客走到距离你10英尺的范围内时,你要温和地看着顾客的眼睛,向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。此外,“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的致胜法宝。

70年代到80年代,沃尔玛开始大规模地扩张。当时,全球开始连锁,山姆也在不断制定沃尔玛的扩展计划。这一时期,沃尔玛的销售收入和纯收入以每年40%的速度增长,营业收入和纯收入分别在10年时间增长40倍和35倍。

一个企业的创新和优化生产率,就是成功的法宝。山姆给连锁业带来的改革是不计其数的,他发明了条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等,如今已成为行业标准;他改变了传统的进货方式,他拥有最大的私人卫星网络,当人们在跟着他的脚步,刚刚开始的时候,山姆已经又开始了下一步创新。

【解说】

亚历山大帝的父亲腓力二世,本来是一位雄才大略的君主,不料正当他统帅马其顿大军策马东征之际,突然被他的一个亲近侍卫刺杀身死。原来这个侍卫跟他的一个恃宠而骄的妃子发生争执,侍卫向他诉苦申告,可是他当时正忙于接应各国贵宾,一个小小的侍卫何必去理睬他,随意申斥几句就不理了。侍卫气愤难消,竟拿起佩剑当场把他刺死。相反,周恩来总理在国宾馆看到工作人员把口水吐到地毯上,并没有去训斥,而是亲自用手巾把口水擦掉。身教胜于言教,小事中见伟大。大人物如此,小人物同样。欲有为者应大处着眼,小处着手,千里之行,始于足下。

西尔斯本人原是一个铁路货运的代理商,并且对美国农村市场的特点非常熟知,他经常收购一些因积压欠债而遭扣压的商品(这些商品质量均无问题)向农民兜售。登一次广告做完一笔生意就告收盘。逐渐的,西尔斯开始思考规模化、专业化的问题,他开始亲自撰写商品的邮购目录,他在目录上面写着“世界上最便宜的商品,我们的贸易遍布全球”这种口号,来打消农民们的顾虑。另外,他对商品的收录和描述也非常重视,一开始,西尔斯的商品目录就是一页纸,两年后已经涨到了72页。后来,邮购商店的品种越来越齐全,并且定价便宜,规模很快就做了起来。到了四、五年后,商品的邮购目录已经超过了500页。

  在商业经营中,有一个重要的理念就是“顾客是上帝”。道理很简单,在市场经济条件下,只有顾客买你的账,你才能赚钱!可是,把“上帝”放在嘴巴上容易,放在心里和实际行动上就难了。

这也印证了企业发展过程中的一个规律:一个大型组织可能在要不要采用某项新技术的问题上踌躇不前,但是这种变革是可以管理的。是否要突破原则,尤其是基本的经营原则,常常会关系这个组织的生死存亡。

80年代初,当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时,沃尔玛便与休斯公司合作,花费2400万美元建造了一颗人造卫星,并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络,沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言:“我们从我们的电脑系统中所获得的力量,成为竞争时的一大优势。”


进入90年代后公司迅速被沃尔玛超越,而讽刺的是,凯马特在其鼎盛时期从来都没有把沃尔玛当作自己最大的竞争对手。那么沃尔玛是如何超越不可一世的凯马特的?除了凯马特自身犯的错之外,沃尔玛做了哪些对的事,行业又发生了哪些变革呢?

3.听取最基层的声音;

现在,沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家,另外在其他国家还有1088家连锁店,组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具,到饮食、家具等等,无所不包,已经是一个超级连锁帝国!而现在,这些数字还在不断上升之中。

《菜根谭》卷二

八、电商

  投票箱一设置,就受到了顾客的热烈欢迎。克罗格公司根据顾客的各种建议,不断地改进自己的产品和服务,使自己的每项服务或产品一出炉就深受欢迎,公司的营业覆盖面也一下子扩大到了美国的好几个州。在“投票箱”策略的基础上,继任总裁詹姆斯·赫林更是提出了这样的响亮口号:我们要想生存得更好,就只有像满足情人的要求那样来满足顾客!顺理成章,克罗格公司取得了更好的成绩。

以沃尔玛的商业探索为观照,考察今天中国电子商务乃至零售业发展的未来,也许能让我们对整个行业发展多一份敬畏与冷静,少一份改天换地的浮躁与虚妄。

另外,山姆在1983年又开办了山姆俱乐部,这是实行会员制的商店,每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格,以批发价格获得大批高质量商品。可以说,山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微,仅为5%~7%,但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前,山姆俱乐部的销售额已达100亿美元,拥有217家分店和巨大的发展潜力。

【原文】

小处不渗漏,暗处不欺隐,末路不怠荒,才是个真正英雄。


到了50年代,西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心很快遍及美国。后来的西尔斯,起起伏伏几十年,为了适应时代的变迁,实现公司“跟上时代,着眼未来”愿景,西尔斯公司做了各种尝试,不断调整定位,但无奈今时今日的西尔斯终未逃过衰落的命运。(直至70年代,公司仍是美国零售业的巨头)我们可以看下公司最新的股价为3.58美元,离最高点的195.18美元,连2%都不到了。

  与沃尔玛小有不同的是,美国另一家零售公司克罗格公司则追求一种与顾客的服务互动。公司的前任总裁约瑟夫·霍尔认为:对公司发展什么产品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题,最有发言权的就是顾客。以此为基础,克罗格公司在所有现金出纳机旁都设了“顾客投票箱”,顾客可以把自己对克罗格公司的各种意见和建议,如需要哪种商品、哪种商品应该改进、需要什么服务等投入箱中。与此同时,克罗格公司在每张建议票上都会留下顾客的姓名和联系方式。一旦顾客的建议被公司采用,公司就会通知顾客来免费享受该种服务或是商品,并赠送各种消费折扣卡。

成功经营的十条法则:

在产品和价格决策上,沃尔玛以低价销售全国性知名品牌,从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上,采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略,并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在数量上,沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上
沃尔玛少于凯马特,但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。

【例解】

克罗格公司的历史可追溯到1883年,当时由伯纳德·克罗格开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。在创立超级市场这种业态之间,克罗格实质上起家于小型杂货铺,同时经营着畜肉、面包加工厂,之后逐步扩张为连锁店,到了1928年,克罗格杂货与面包公司已成为美国零售业中的佼佼者,拥有5575家连锁店。(1930年,A&P的店铺数达到了15671家)

  海尔有一句响亮的口号:真诚到永远!是的,只有以顾客的需求为出发点,增加服务的投入,才能有公司的巨大产出。把顾客当做情人,你会有意想不到的成功!

法则10:激流勇进,独辟蹊径,藐视常规。

从20世纪70年代到80年代,沃尔玛开始大规模地扩张。当时,全球开始流行到处连锁,如何在众多的连锁集团中继续保持自己的优势,山姆制订了有理有节的扩张策略。

这一时期特点是:

  通用电气公司曾经是世界最大的工业企业,但是他从不忽视对顾客的服务。现在,它有80%的利润是来自于服务。现在,对于通用电气公司的机车生产部门来说,从投入到产出、从产品到解决方案的观念转变,就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了,通用电气公司马上就提出了一整套服务,比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。这得益于安装在机车上的设备,铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在,如果机车出现故障,铁路公司无需打电话求助,通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点,排除故障。

1983年,沃尔玛开办了山姆俱乐部,这是实行会员制的商店,每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格,以批发价格获得大批高质量商品。山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微,仅为5%~7%。这是沃尔玛在最低价销售路上的又一进步。结果是销售额的大幅增加。

80年代,沃尔玛又采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价降低2~6%,统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。

了解美国零售史的过程中,时常想起马化腾说的一句话“你可能什么错都没有犯,只是错在太老了”。零售行业正是如此,你可能没犯什么错,只是突然有一天,门店外面的世界和人都变了。

  由于制造产品已经变得日益稀松平常,对于客户来说也不再那么珍贵,因此,通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想,当你购买一台新电视机或者电脑的时候,当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候,你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代,IBM公司的成功,很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。

后来,沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。依靠这一科学技术,沃尔玛建立起统一且强大的信息网络。借助于这整套的高科技信息网络,沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

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  服务顾客至上,追求利润次之。

但是这并不妨碍沃尔玛仍旧是全球运营效率最高的零售企业之一,在数十年间保持了持续的盈利,是名副其实的世界第一大零售商。

3、拥有获得信息的渠道并不意味着拥有处理信息的能力,如何将销售信息进行分析处理,并与上层供应商通过信息交换开展合作,成为零售商成败的关键。其中沃尔玛的兴起与率先采用新技术不无关系。

  提出者:美国奥美广告公司

这是突破性的认知转变。山姆打破了传统的零售业门店区位选择的标准。即便在沃尔玛规模壮大,面向全国推广的时候,山姆依旧坚持即使少于5000人的小镇也照开不误。这种理念为沃尔玛的扩展提供了更多的机会。

1、老巨头做错了一些事,挑战者做对了一些事;

  1955年时,后来的商业零售巨头沃尔玛还默默无名。到1979年,沃尔玛全年销售额也才首次达到10亿美元。可到1993年,它一周的销售额就达到了这个数,2001年更是一天就予以完成。沃尔玛靠出售廉价的零售百货,愣是在40年内“打遍天下无敌手”。沃尔玛的成功,得益于其长期遵从的服务顾客战略。战略的核心就是以薄利让顾客受益,以服务让顾客满意。

对比之下,凯马特长期坚持分散经营。分散经营有个弱点,就是各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同,议定的合作条款不同,这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息,就无法相互借鉴、相互学习。

这张图基本是本文的一个缩影,包含了三个方面1)美国的时代背景2)对应时代下的主流业态3)主流业态下的典型公司。

不过山姆很快洞察到这种模式的劣势,并采取了行动,将各个门店组成一个网络,通过库存与物流管理系统加以协调,从而提高沃尔玛的运营效率。当山姆采取这种行动时,就已经预告了凯马特的衰败。

(二)“巨头颠覆理论”

那时候,零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司。不过这些大公司的目标市场是大城镇,他们认为小城镇利润太小,不值得投资。

2、管理手段提高促使零售商进一步扩大店铺规模,并增加商品的种类和数量,所以拥有庞大供应链的零售商享有更大优势。自70年代后期,零售业的天平再次向大型连锁商倾斜,美国零售业集中化程度再次快速上升。

6.保持精简,反对官僚。

第一,零售商将自己的定位从单纯的销售者转化为市场营销者。零售商之间拼的不单是规模和供应链,还有如何在消费者心中树立自己的品牌形象,比如Dayton
Hudson(塔吉特的前身)将自己定位为上层折扣商,除了低价外更看重消费品位;而沃尔玛一直强调自己永远提供最优惠的价格。零售商们开始在电视上进行激烈的广告战,直接向消费者传达品牌理念。消费者对商品的忠诚度逐渐转移到零售商身上,从前品牌生产商考虑的只是如何打造自身品牌,而现在更重要的是如何进入这些大型商场,因为消费者越来越少地关心出现在货架上的商品,越来越多地关心去哪家商场购物。

2.沟通、沟通、再沟通;

二、现代零售业的开端

晚年的山姆得了骨癌,但是在去世前一年,他总结自己一生,完成了一部传记《富甲美国:沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传》。

关于创新,我认为美国是有优势的,美国是一个有创新基因的国家。对美国的挑战更多是第一点,即致力于在公司层面建立零售基因,因为美国从来不缺超强CEO,但打造一个工匠团队可能不是美国擅长的。而这一点,应该是日本的优势,日本有着打造长寿企业的经验,以及工匠精神。自上而下的贯彻理念,并加以践行,日本的7-11在这方面做的尤为突出。

我们可以从一个小细节来理解这件事。20世纪80年代初期,沃尔玛和凯马特的收银台都安装了条形码扫描器。大多数零售商使用这种仪器,只是为了省去不断更换价格标签的成本。沃尔玛更进一步,建立了自己的子信息系统,利用这些信息管理物流系统,并将这些信息与供应商分享,以此换取折扣优惠。

(三)其他感悟

在低价销售、保证品质的经营策略之下,小店很快就扩大规模,廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。到了1962年,山姆和他的弟弟詹姆斯在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家沃尔玛折扣百货店,营业面积为1500平方米,而第一年的营业额就达到70万美元。

这些折扣商场最初的想法非常简单:消费者一定不会满足于传统百货商场一季一次的清仓甩卖,而是希望每天都是低价,那么为什么不以廉价的形式销售百货商品呢?

沃尔顿先生自己总结沃尔玛的核心理念:沃尔玛能一直保持良好的势头,一定是因为不断满足了顾客的需求,经理层不断地激励、关心员工,团队精神、家族情谊、踏实务实的敬业精神以及对零售事业澎湃的激情,在新的时代得以传承和发展。

那个时候美国人口只有5600万,也就是现在的1/6,并且其中三分之二都生活在农村。随着工业的大发展,美国在全国范围内完成了铁路线的铺设,让本来处于边远地区的农民们进入了现代消费体系。

作为零售业的极其成功的案例,关于沃尔玛,可以讨论的很多,比如要做得比客户期望更好,比如为顾客节约每一分钱,比如长期性能力与知识问题,比如领导者的作用。今天我们从突破传统这个角度来复盘,我们发现沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大,而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。

其次,在1929年10月的时候发生了一件大事,就是大萧条。这也是资本主义历史上最大的经济危机之一。在历经10年的大牛市之后,美国经济突然崩溃,股票暴跌,股指从最高点连跌了三年,跌到只剩原来的1/10。之后,美国和全世界都进入了长达10年的经济大衰退。大萧条深刻地影响了当时人们的消费需求。便宜和实惠再一次成为了消费者的主流需求。

一、二战后创业,农村包围城市

PS:由于文章涉足的信息较多,局限于自身能力,难免挂一漏万,还望包含。